不久前，從傳統零售企業跳槽出去的A君打電話給我，他現在正在做一個智能貨架，可以幫助零售商實現商品的單品管理并將商品庫存信息打通，更好地提升供應鏈效率。“我這個設備是免費給零售商用的，作為交換，我可以拿到零售商的銷售數據，利用這些數據可以延伸出很多盈利模式”。A君告訴我。
典型的互聯網企業那套玩法。找一個需求的小切口，圈定一些用戶，形成自己的平臺，然后借助平臺干別的事情：賣廣告、賣流量、賣理財產品、玩眾籌等等，就是不好好做自己的本職工作。且不說A君的創意本身實施起來頗有難度，單從其出發點來說，就已經顯得有些“動機不純”。
“羊毛出在狗身上，豬來買單”，這是對互聯網思維的一句精妙總結。伴隨著小米、阿里、京東等企業的成功，越來越多的傳統企業開始模仿這種模式。一時之間，大家都搶著去做平臺，以各種角度圈定用戶，“用戶思維”、“粉絲經濟”成為當下的熱詞。
令人擔憂的是，一些傳統零售商也開始蠢蠢欲動，采納這套玩法，紛紛試圖將自己打造成平臺。比如，我在某區域有幾十家門店，有數十萬會員，我就是一個平臺；我建立一個網上商城，也是一個平臺，你們商戶可以在上面入駐，我給你優惠政策和配套服務；我有完善的供應鏈系統，這也是一個平臺，你們都來用我的供應鏈，我來為你提供服務……總之，大家的想法就是，我是平臺，我當地主，你是租戶，給我上繳租金，我躺著把錢掙了。
互聯網企業出身的中歐國際工商學院教授李善友在不久前的一次演講中聳人聽聞地講到，基于事物本身賺錢的商業模式即將消亡。事實真是如此嗎？或者說，實體零售商都要走互聯網思維的平臺化道路嗎？我看未必！
《第三只眼看零售》認為，“互聯網思維”已經被炒爛了，它如同街頭麻辣燙上面那層輕浮的辣椒油，表面上紅紅火火，實質上清湯寡水。很多人不明就里，腦袋一熱往里扎，但他們忽略了幾個重要的先決條件。
首先，時代不同，商業氣候不同，現在開始做平臺，已經晚了。當初馬云做支付寶的時候，憑借第三方擔保交易，這樣一個簡單的用戶需求解決方案便圈定了大量用戶群，創建了自己的平臺；騰訊憑借在線即時聊天，這樣一個簡單的功能同樣鎖定了大量用戶；百度憑借中文搜索功能奠定了其互聯網三巨頭之一的基石。
可以說，在BAT初創時代，是互聯網的荒蠻時期，遍地是機會，隨便找個用戶需求用互聯網技術進行解決便可打下一片天空。這就跟上世紀九十年代，隨便開一家門店便能賺錢一樣。但現在不一樣了，隨著BAT的日益龐大和越來越多的人殺入互聯網，留給后來者的空間不多了。實體零售商要在這個時候以某個角度切入其中，成本巨大，而且平臺維護費用會很高。
其次，你只看見狼吃肉，卻不曾知道狼挨打。最早談互聯網思維，大家習慣舉的例子是蘋果。蘋果借助自己強大的品牌影響力和粉絲群體，以顛覆性的方式殺入音樂產業，迫使諸多音樂巨頭低下高貴的頭顱。在未來，甚至有傳言蘋果還要進軍汽車行業。
這是很典型的互聯網思維，攜粉絲之勢去改寫一個行業。但很多人沒想清楚的是，蘋果輝煌背后是喬布斯對產品本身吹毛求疵地改進，為此他不知道逼瘋了多少設計師，甚至一度被趕出蘋果公司。
再看阿里，馬云為了打造阿里這個大平臺在軟件、硬件、技術以及物流方面投入的資金、精力、心血是難以想象的。但就阿里巴巴運算能力來說，它足以成為中國最強大的IT公司之一。阿里大數據平臺ODPS可在6小時內處理100PB數據，相當于1億部高清電影。就這一項，也足以使其成為一個名符其實的大平臺。對阿里這樣的企業而言，平臺本身就是其產品。
所以說，平臺思維，其本質就是產品思維。很多傳統零售商沒想明白這一點，就躍躍欲試希望打造平臺，可以說是抓住了互聯網的軀體，卻丟棄了零售業的靈魂。
最后，一個很現實的問題是：大家都去做平臺了，誰還來好好做產品？平臺雖然賺錢容易，但沒有好的產品入駐，也只是空殼一個。當很多零售企業都借鑒互聯網的玩法，嘗試平臺化運作之后，就不會在產品本身上花費心思，這使得大家都希望成為地主，卻沒有佃農來為自己打工。平臺再好，消費者依然得不到好的生活解決方案。越是這個時候，就越需要有實體零售商心無旁騖，潛心鉆研商品和零售技術，打磨出好產品，為消費者服務。
再回到李善友教授的觀點：基于事物本身賺錢的商業模式即將消亡！真是如此嗎？我想用一個實際案例來回應李教授。日本有一家叫做QB HOUSE的理發店，它既不推銷洗發水、也不動員顧客辦理儲值卡，就是簡簡單單理一些“基本款”的發型，每位顧客只花1000日元，用十分鐘便可輕松剪完頭發。
按照李教授的說法，這樣的理發店早就應該死翹翹。然而，很不“給面”的是，這家理發店反而逆勢增長。從1996年創立第一家店面之后，QB House在十幾年間已經開設近550家分店，除在日本本土外，已經將分店開到了至中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區和城市，平均每月有超過125萬人次。沒有高利潤的燙染和美發產品銷售，只靠著一個客人1000日元左右的客單價格，QB House在成立幾年中就實現了年收入40億日元（約2.9億元人民幣）。
再來看宜家、優衣庫等案例，它們的企業一把手為什么不把互聯網思維掛在嘴邊？按理說，它們有龐大的粉絲群，會員忠誠度極高，是最好嫁接互聯網思維的平臺，但為什么沒有那樣做呢？這因為它們的領導人很明確自己企業存在的使命，是做產品而非做平臺，是服務消費者而不是制造概念去圈錢。
這些年，陸陸續續有很多資深的零售人離開行業，有做投資的、有做咨詢的、有搞大數據的、也有做O2O的。頭銜越來越炫，但其商業模式卻越來越令人看不明白。拋棄了修煉多年的零售技藝，學會了扯虎皮拉大旗，什么理念最新潮便往把什么往頭上一套，由之前的實業家轉型為理論家。年紀一大把，卻要投身互聯網，與90后的創業者一拼高下。空懷一腔雞血，但無奈思想已落伍，知識儲備顯陳舊。
這當然不是說創新不好，創業不好，人家褚時健75歲高齡還去種褚橙呢！但前提是，要掂量一下自己，當有所為，有所不為。把時間浪費在“靠譜”的事情上，對企業如此，對個人更是如此！
來源：《第三只眼看零售》
